Strategische Wertvernichtung mit Projekten vermeiden

Wertvernichtung mit Projekten ist in Unternehmen selten ein Thema, findet aber in sehr vielen Unternehmen statt. In Ihrem Unternehmen kennt man diese nicht? Vielleicht kommen Ihnen die untenstehenden Beispiele bekannt vor. Bei vielen Unternehmen ohne zentrales Projektportfolio-Management lassen sich die meisten Projekte in folgende Gruppen unterteilen:

  • Dürreprojekte: Projekte, die im Lauf der Zeit ihre strategische Bedeutung verloren haben und von der Unternehmensleitung kaum oder gar nicht mehr unterstützt werden bzw. Projekte, die von Beginn an mit zu wenigen Ressourcen ausgestattet wurden. Solche Projekte schleppen sich oft über lange Zeit hin, da niemand die Entscheidung trifft, sie abzubrechen. Die Ergebnisse sind unbefriedigend, es werden aber keine zusätzlichen Ressourcen zur Verfügung gestellt.
  • U-Boot-Projekte: Projekte, die nie offiziell in Auftrag gegeben und gestartet worden sind. Ihre Initiierung findet häufig ohne formale Entscheidung der Unternehmensleitung statt. Die meisten U-Boot-Projekte werden unter Ausnutzung von Machtbefugnissen einzelner Vorgesetzter inoffiziell gestartet. Sie laufen eine Zeit als lang „Schattenprojekt“ und werden schließlich eingestellt ohne je zur Weiterentwicklung des Unternehmens beigetragen zu haben.
  • Alibiprojekte: Mit diesen Projekten versuchen die Unternehmen internen oder externen Stakeholdern zu beweisen, dass sie bestimmte, von den Stakeholdern als relevant erachtete Themen bearbeiten.
  • Prestigeprojekte: Projekte, die ausschließlich aus Prestigegründen gestartet werden. Die Unternehmen versprechen sich davon eine Imageverbesserung für das Gesamtunternehmen oder für einzelne Unternehmensbereiche. Manchmal dienen diese Projekte auch der Profilierung einzelner Personen.
  • Problemlösungsprojekte: Projekte, die zwar strategisch und/oder betriebswirtschaftlich sinnvoll sind, aber nicht mit den anderen Projekten koordiniert werden und so oft nicht optimale, abgestimmte Lösungen liefern.

Die meisten dieser Projekte generieren nie einen richtigen Nutzern, verschwenden Geld und Personalressourcen und vernichten so Unternehmenswerte in ungeahnter Höhe. Besonders bei grösseren Unternehmen führt deshalb kein Weg an einem zentralen Projektportfolio-Management vorbei. Die wichtigsten Richtlinien für ein erfolgreiches und langfristig funktionierendes Portfoliomanagement sind deshalb:

  • Die Projektauswahl sollte ausschließlich anhand eines Portfolioprozesses erfolgen, der mit der Geschäftsleitung vereinbart ist.
  • Die Projektauswahl soll die Unternehmensstrategie widerspiegeln und der Risikobereitschaft des Unternehmens entsprechen
  • Alle Projekte verwenden das gleiche Phasenmodel und halten sich an standardisierte (Mindest-) Planungsvorgaben (grosse Unternehmen mit sehr vielen verschiedenartigen Projekten verwenden oft verschiedene Phasenmodelle).
  • Alle Projekte rapportieren monatlich an das zentrale Projektportfolio-Management
  • Das Management des Unternehmens beschäftigt sich mit den Projekte, zeigt periodisch seine Unterstützung und fordert die Einhaltung der definierten Prozesse und Standards von allen Projektbeteiligten.

Ganz besonders untergetauchte und nicht sichtbare „U-Boot-Projekte“ und ein Desinteresse des Managements zerstören ein konsolidiertes Portfolio innerhalb kurzer Zeit und untergraben zudem die Glaubwürdigkeit des Projektmanagements und generell die Projektmanagement-Disziplin im Unternehmen. Machen Sie es besser.

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