Unterschätzen Sie den Aufwand für die Projektplanung nicht!

Projektplanung-AufwandProjektplanung sieht einfach aus, braucht aber für ein grösseres Projekt viel Erfahrung. Was Projektleiter sehr oft unterschätzen ist der Aufwand, den die Projektplanung erfordert. Deshalb wird diese oft nur sehr vereinfacht erstellt, ohne viel Mehrwert für das Projekt.

Ich habe schon in verschiedenen Unternehmen bei Projekten mitgearbeitet, war im Program Office tätig oder verantwortlich für das Projektmanagement eines grösseren Unternehmens. Dabei konnte ich einige Erfahrungen sammeln wie Projekte geplant werden.

Während der letzten Jahre habe ich schon einiges gesehen: Projektpläne auf Excel, in Microsoft Word und in verschiedenem Deaillierungrad auf MS-Project oder in einer anderen Projektplanungssoftware. Alle diese Pläne hatten nur einen Zweck: Das Projekt sicher und ohne viel Umwege ans Projektziel zu führen. Ob jeder dieser Pläne wirklich seinen Zweck erfüllt hat weiss ich leider nicht – habe jedoch meine Zweifel.

Was ist eigentlich die Grundaufgabe des Projektplans?

Ein Projektplan sollte folgende W-Fragen beantworten: Was, Wann, Wer, Wieviel?

  1. Was muss gemacht werden? (Aktivitäten)
  2. Was ist die Reihenfolge der Aktivitäten? (Verknüpfungen)
  3. Wann muss es gemacht werden? (Meilensteine, Grobtermine, Einschränkungen)
  4. Wer macht es? (Ressourcen)
  5. Wieviel Aufwand gibt es? (Dauer, Termine)
  6. Was kostet es?

Wenn Sie diese Fragen im Projektplan abbilden, dann umfasst Ihr Projektplan: Aktivitäten, Verknüpfungen, Meilensteine und Einschränkungen, Ressourcen, Aufwände, Termine und Kosten.

So etwas in Excel abzubilden ist zwar machbar, aber sehr aufwändig, besonders wenn Sie dann etwas ändern müssen und sich zum Beispiel Aktivitäten verschieben. Deshalb kommen Sie für ein grösseres Projekt nicht darum herum eine Projekplanungssoftware einzusetzen. Primär müssen Sie die Software nehmen, die Ihre Firma anbietet und dies wird sehr oft Microsoft Project sein, obwohl es auch andere, gute und teilweise kostenlose Planungssoftware gibt. Es ist nicht unbedingt relevant, welche Planungssoftware Sie verwenden, sondern dass Sie überhaupt eine verwenden, die einfach bedienbar ist und Sie diese richtig einsetzen.

Projektplanung sieht einfach aus, braucht aber Erfahrung und gibt Aufwand

Projektplanung sieht einfach aus, aber wenn Sie ein grösseres Projekt planen müssen, wie z.B. ein mehrjähriges Engineering-Projekt, ein Software-Integrationsprojekt mit mehreren hunderten von Aktivtäten, dann braucht dies sehr viel Erfahrung in der Planerstellung. Da genügt ein 3-tägiger MS-Project Kurs nicht.

Was aber noch mehr unterschätzt wird, ist der Aufwand einen solchen Plan zu erstellen und zu unterhalten.

Ich habe im Program Office eines grossen Software-Integrationsprojektes gearbeitet, dass pro Jahr ca. 15 Millionen Euro kostete und mehrere Jahre dauerte. Unser relativ grober Projektplan hatte pro Jahr etwa 600 Aktivitäten. Wenn Sie einen solchen Plan erstellen, betreuen, überwachen und zukünftige Aktvitäten weiter aufgliedern, so müssen Sie eine Person zu 100% dafür einsetzen. Wie schon gesagt, Projektleiter unterschätzen den Aufwand für die Projektplanung oft massiv und machen dann nicht selten Vereinfachungen, welche den Nutzen des Projektplanes stark schmälern.

Hier gebe ich Ihnen meine besten Tipps zur Projektplanung:

Die 10 wichtigsten Merkmale einer guten Projektplanung

Als Projektleiter sollten Sie mindestens die folgenden 10 Punkte bei der Projektplanung speziell beachten:

  1. Involvieren Sie das Projektteam in die Projektplanung
  2. Definieren Sie SMARTe Projektziele
  3. Planen Sie nur so detailliert wie Sie später auch überwachen wollen.
  4. Definieren Sie Meilensteine, die einen überprüfbaren Fortschritt darstellen
  5. Planen Sie weit in der Zukunft liegende Aktivitäten nicht zu detailliert
  6. Machen Sie die Arbeitspaketdauer kürzer als eine Reporting-Periode
  7. Jedes Arbeitspaket erhält eine detaillierte Arbeitspaketbeschreibung
  8. Planen Sie an kritischen Stellen im Projektplan Zeit-Reserven
  9. Planen Sie Budgets für Unvorhergesehenes
  10. Identifizieren Sie Risiken während der Projektplanung

Der Detaillierungsgrad des Projektplanes ist abhängig von der Projektgrösse, der Dauer und dem Risiko des Projektes. Aber fast noch wichtiger: Planen Sie nur so detailliert wie Sie später auch überwachen wollen.

In einem nächsten Beitrag werde ich Ihnen über meine Erfahrungen mit der Ressourcenplanung  berichten.

Weiter aktuelle Artikel finden Sie auch auf http://www.rolandwanner.ch

Was haben Sie für Erfahrungen mit der Projektplanung gemacht? Welches ist für Sie der wichtigste Punkt in der Projektplanung? Schreiben Sie einen Kommentar zu diesem Beitrag und geben Sie Ihre Erfahrungen weiter. Vielen Dank!

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Earned Value Management bei Aufträgen der Amerikanischen Regierung

Earned Value Management hat in Europa noch eine sehr geringe Verbreitung. In den USA hingegen ist EVM schon seit Jahrzehnten etabliert, inbesondere wegen der Amerikanischen Regierung und des Department of Defence (DoD).deptofdefense_logo

Das DoD und die Regierungsstellen in den USA waren die ersten systematischen Anwender von EVM. Danach verbreitete sich EVM laufend in verschiedenen Industriebereichen. Entweder wurden Auftragnehmern des DoD in der Industrie EVM vorgeschrieben, oder Unternehmen erkannten selbst die großen Vorteile dieser Methode. Im folgenden Abschnitt finden Sie ein paar Daten, damit Sie sich eine Vorstellung von der Geschichte und Größe des DoD machen können.

Das DoD das älteste Unternehmen Amerikas und größtes Unternehmen der Welt

Das DoD (Department of Defense or Pentagon), das Amerikanische Verteidigungsministerium, bezeichnet sich als ältestes Unternehmen Amerikas und größtes Unternehmen der Welt. Das „War Department“ wurde 1789 und das „Department of the Navy“ 1798 gegründet. Heute umfasst das DoD folgende Bereiche: Army, Navy, Marine Corps, Coast Guard und Air Force. Das DoD hatte im Finanzjahr 2011 ein Gesamtbudget von 664.8 Milliarden Dollar und 2’130’000 Angestellte. Davon arbeiteten ca. 473’000 Personen in über 146 Ländern und auf hoher See. Vom Gesamtbudget entfielen über 79.1 Milliarden Dollar auf Research, Development, Test, and Evaluation (RDT&E) und über 140 Milliarden Dollar auf die externe Beschaffung. Im RDT&E-Budget sind z.B. Programme wie das Mulit-Misson Flugzeug Osprey V-22A, welches 40 Milliarden Dollar kostet und der F-35 Joint Strike Fighter (JSF), welcher über 388 Milliarden Dollar Entwicklungskosten verschlingt. Der erste Prototyp des F-35 folg im Jahre 2006 und wurde im Jahre 2015 zum ersten Mal ausgeliefert. Mehr Informationen zu diesem riesigen Projekt erhalten Sie unter der Internetadresse:

http://www.airforce-technology.com/projects/

Wenn man die Budgetzahlen des DoD ansieht, dann ist es kein Wunder, dass das DoD in der Vergangenheit und auch heute noch der Schrittmacher des modernen Projektmanagements ist. Dies trifft im Speziellen auf Earned Value Management zu.
Hier eine Übersicht über das DoD 2016 Budget:

http://www.defense.gov/News/Special-Reports/FY16-Budget

Hier erhält man einen Einblick, was für Aufträge das DoD täglich vergibt:

http://www.defense.gov/News/Contracts/Contract-View/Article/626771

Earned Value Management zeigt beim DoD seine Wirkung

Nur sehr selten hat eine große Kostenüberschreitung bei einem DoD Projekt zum Abbruch eines Projektes geführt – obwohl die durchschnittliche Kostenüberschreitung Mitte der 60er Jahre bei 20% lag. Die durchschnittliche Kostenüberschreitung bei nicht-DoD Projekten vergleichbarer Größe und Komplexität war meistens grösser.
Der Erfolg des DoD bei der Reformierung von EVM zeigte sich in den Resultaten deutlich. Im November 1999 war die gesamte Kostenüberschreitung bei hundert der größten und risikoreichsten Projekte nur 5,5% oder $1,2 Milliarden. Die Projekte waren zu diesem Zeitpunkt durchschnittlich zu 66% vollendet und repräsentierten einen Zielwert von $72.8 Milliarden .

EVM beim DoD, Behörden und in der Industrie

Im Juli 2006 wurden die Beschaffungsvorschriften der US-Behörden an­gepasst, inklusive der darin beschriebenen EVM Anforderungen. Diese neuen Vorschriften gelten für alle Regierungsaufträge ab 1. Oktober 2006. Die neuen EVM-Anforderungen spezifizieren zum Beispiel neue Grenzen, ab denen eine EVM-Strategie angewendet werden muss, um für einen Auftrag in Frage zu kommen. Das Resultat daraus könnte sein: Keine EVM-Implementierung – kein Auftrag!

Im September 2015 hat das DoD die Grenze, ab welcher ein validiertes EVMS angewendet werden muss von $50 Million auf $100 Million erhöht.

Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht, wie EVM in den USA angewendet wird. Auf der linken Seite sehen Sie die kleineren und größeren Unternehmen, insbesondere aus der Privatindustrie. Hier bestehen oft keine Vorgaben, in welchem Detaillierungsgrad EVM anzuwenden ist. Tendenziell werden kleinere Unternehmen den Aufwand geringer halten, größere Unternehmen werden umfangreichere Vorschriften definieren. Für sehr große, risikoreiche. Projekte sollten jedoch klare Vorschriften erlassen werden. Dabei sollte man auch einen größeren Detaillierungsgrad in der Anwendung und im Reporting definieren.

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EVM-Anwendung und Reportingvorschriften

Auf der rechten Seite der Abbildung sehen Sie wie EVM beim DoD angewendet wird. Für Projekte >$20 Mio. und einer Dauer von mehr als 12 Monaten sind klare Rapportierungsvorschriften definiert. Ein Hauptelement dabei ist der Cost Performance Report mit Format 1 und 5. Zusätzlich ist ein EIA-748 konformes EVMS anzuwenden. Risikoreiche Projekte haben auch unterhalb dieses Betrages nach diesen Vorschriften zu rapportieren. Sehr große Projekte mit Kosten >$100 Mio. haben ein konformes und validiertes EVMS nach EIA-748 anzuwenden und rapportieren mit dem Cost Performance Report (CPR) mit den Formaten 1 bis 5. Das DoD empfiehlt EVM nicht anzuwenden bei Firm-Fixed Price Verträgen (FFP) und Level of Effort, unabhängig vom Dollarbetrag.

Obwohl Earned Value Management die beste Projektcontrolling-Methode ist und vernünftig angewendet sehr erfolgreich ist, fehlt in Europa ein eigentlicher Treiber, wie es die Amerikanische Regierung in den USA ist. Wie wird sich Earned Value Management in Europa weiterentwickeln? Was meinen Sie? Ich freue mich auf Kommentare zu diesem Beitrag.

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Hat das Risikomanagement bei VW versagt?

Kürzlich wurde ich angefragt: „ Welche Fehler wurden im Risikomanagement bei VW gemacht und welche Erkenntnisse können daraus gezogen werden?“

Ich habe in den vergangenen Jahre immer wieder mit Risikomanagement-Abteilungen zu tun gehabt, aber in diesem Fall kann ich als aussenstehender nur spekulieren, was da passiert sein könnte.

Das Risikomanagement bei Unternehmen

Grundsätzlich ist es so, dass auch in Deutschland das Risikomanagement im Unternehmensbereich schon seit vielen Jahren ein wichtiges Thema ist:

„Seit dem 1. Mai 1998 sind Aktiengesellschaften in Deutschland durch das Gesetz zur „Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) aufgefordert ein unternehmensweites Überwachungssystem einzurichten (§ 91 Abs. 2 AktG). Auch ist auf die Risiken der zukünftigen Entwicklung im Lagebericht einzugehen (§ 289 Abs. 1 HSG). Zusätzlich wurde die Haftung der Unternehmensleitung, des Aufsichtsrates und der Wirtschaftsprüfer erweitert …..“

Quelle: Wikipedia: Gesetz_zur_Kontrolle_und_Transparenz_im_Unternehmensbereich

Wurde die „Schummelsoftware“ vom Risikomanagement identifiziert?

Auch VW hat sicher eine grosse Risikomanagement-Abteilung, die sich mit allen Unsicherheiten beschäftigt, welche den Konzern bedrohen könnten. Die Frage ist nun, wurden die Risiken mit der „Schummelsoftware“ bei den Dieselmotoren und das „CO2-Problem“ identifiziert? Waren diese Risiken der Risikomanagementabteilung bekannt? Da gibt es nur zwei Varianten Ja/Nein

JA: Dann bin ich ziemlich sicher, dass die Risikomanagement-Experten von VW das Risiko ernst genommen haben und das Unternehmens-Management über die möglichen schwerwiegenden Folgen informiert hat.

Nein: Die Risikomanagement-Experten wussten von gar nichts und haben mit Ihren regelmässigen Risiko-Identifikations-Sessions keine möglichen Risiken in dieser Richtung erkennen können und niemand hat ein Risiko dieser Art gemeldet.

Im Risikomanagement identifizieren ja eigentlich nicht die Risikomanagement-Experten der Risikomanagementabteilung die Risiken, sondern sie managen den Risikomanagement-Prozess, d.h. unterstützen die Mitarbeiter und das Management im Managen ihrer Risiken und helfen mit, dass das Risikomanagement Wirkung zeigt und der Risikomanagement-Prozess eingehalten wird.

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Clean Diesel USA war sicher ein wichtiges Projekt

Die Markteinführung des Clean Diesel in den USA war sicher ein grosses Projekt von VW. Ein Projekt, dass einen grossen Profit versprach und die Manager und Projektleiter forderte diesen Profit auch zu liefern. Die Entwickler und Führungskräfte kannten die strengen Abgaswerte, die es in den USA einzuhalten waren. Die damals vorhanden Technologie, um diese Abgaswerte einzuhalten war vermutlich noch zu teuer und hätte den Profit diese Projektes vermutlich stark gefährdet. Der Druck von „Oben“ bezüglich Kosten/Gewinn und Markteinführungstermin war wahrscheinlich so gross, dass man zu einer „Schummellösung“ griff, um das Projekt nicht zu gefährden. Jetzt ist natürlich die Frage, war diese Schummellösung nur einem kleinen Kreis von Entwicklern und Projektverantwortlichen bekannt oder wie hoch oben im Management war dies ein Thema.

Kommen wir zurück zum Risikomanagement. Es sollte eigentlich allen involvierten Managern bekannt gewesen sein, dass massive Strafen drohen, wenn Amerikanische Gesetzte übertreten werden. Dass haben z.B. auch die Schweizer Banken erfahren, die mehrere Milliarden Dollars an Bussen in den USA zahlen mussten weil sie Steuergesetzte übertraten. Haben die Manager und Ingenieure bei VW wirklich spekuliert, dass der Schwindel nicht entdeckt wird? War man wirklich so naiv? Unbegreiflich!
Was war jetzt aber die Rolle der Risikomanagement-Abteilung? Da kann ich halt wieder nur spekulieren.

  1. Das Risiko war bekannt und wurde vom Unternehmensrisikomanagement an die Unternehmensleitung rapportiert. Diese hat das Risiko zur Kenntnis genommen und nichts unternommen.
  2. Das Wissen über die Schummelsoftware wurde von den Ingenieuren und Management so geheim gehalten, dass es nie ein Thema im Risikomanagement war, bis die ersten Untersuchungen in den USA bekannt wurden.

Was meinen Sie? Eine Tatsache ist, Profitgier (hohe Bonusse und Sondervergütungen), besonders beim Management verdrängt Risiken und irgendwann gibt es immer einen grossen Knall, dies war 2007/2008 bei der Finanzkrise so, die mit der Immobilienblase (Subprimekrise) in den USA startete und wird auch bei VW so gewesen sein.

Eines frage ich mich trotzdem, wie konnte man so naiv sein.

Was meinen Sie? Wie war die Situation beim Risikomanagement bei VW ?

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Der Projektplan – welchen meinen Sie?

Unter dem „Projektplan“ versteht man oft nur den Balkenplan (Gantt-Chart). Diese Ansicht ist jedoch zu eng gefasst. Gemäß PMBOK® besteht die Projektplanung aus verschiedenen Plänen. Der Balkenplan mit Terminen, Kosten und Ressourcen ist nur einer davon. Im Englischen ist dies ein wenig einfacher. Dort spricht beim Gantt-Chart vom “Schedule” und die anderen Pläne nennen sich “Plan”.
Bei kleineren Projekten sind die verschiedenen Planungselemente meistens im „Projektmanagement-Plan“ integriert.
Der Projektmanagement-Plan ist ein zentrales Dokument im Projekt und beschreibt, wie das Projekt ausgeführt, überwacht und gesteuert wird. Er integriert und konsolidiert alle Unterpläne und Baselines des Planungsprozesses.

Projektbaselines sind unter anderem die:

  • Scope Baseline
  • Schedule Baseline
  • Cost Baseline

Damit Sie Ihr Projekt erfolgreich durchführen können müssen Sie aber noch andere wichtige Aktivitäten planen, die nicht oder nur indirekt mit dem Balkenplan zusammenhängen.Neben der Aktivitäten-, Zeit- und Kostenplanung nennt das PMBOK unter anderem folgende begleitenden Planungsprozesse (Subsidary Plans):

  • Projektumfangplanung (Scope Management Plan)
  • Qualitätsplanung (Quality Management Plan)
  • Personalressourcenplanung (Human Resource Management Plan)
  • Kommunikationsplanung (Communication Management Plan)
  • Risikomanagementplanung (Risk Management Plan)
  • Einkaufsplanung (Procurement Management Plan)

Wie Sie sehen geht’s bei der Projektplanung nicht nur um die Planung der Arbeitspakete, die bis Projektende ausgeführt werden müssen. Das ganze Umfeld (Zusammenarbeit, Prozesse, Kommunikation, Controlling, Ressourcen etc.) muss auch definiert, d.h. geplant werden. Wenn Sie dies nicht machen, dann haben Sie zwar einen schönen Balkenplan, der jedoch nicht umgesetzt werden kann, weil das “Umfeld” nicht organisiert ist.

Die Projektplanung sollte natürlich der Projektgröße angepasst sein. Für ein Projekt mit einem Budget von EUR 1Mio. wird es keine 10-seitige Kommunikationsplanung oder Risikomanagementplanung geben.

Im nächsten Blog-Beitrag erfahren Sie mehr über den Projektmanagement-Plan, eines der wichtigsten Dokumente, wenn es um die Projektführung geht.

Was haben Sie für eine Herausforderung bei der Planung? Kommentieren Sie diesen Beitrag!

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Wie bestimme ich den Earned Value des Gesamtprojektes?

Kürzlich bekam ich eine interessante Frage zur Berechnung des Earned Values des Gesamtprojektes:

Frage: „Konkret geht es mir um das Thema Fertigstellungsgrad. Bei der Abfrage FGR% und Berechnung EV für ein AP stellt sich die Frage nicht. Aber wie ist es beim Berechnen des EV für ein Projekt. Der FGR% der AP´s ist ja nicht die Summe aller FGR%. Bei der Methode gepl. Aufwand gegen bisherigen Aufwand, muss dort der Restaufwand zur Berechnung berücksichtigt werden? Oder berechne ich den EV für ein Projekt nicht über =BAC*FGR%, sondern summiere die einzelnen EV´s der AP und zeichne ihn ein.“

Ja, da musste ich auch kurz studieren wie das geht. Beim Earned Value Management rechnen wir nicht mit dem Fertigstellungsgrad! Dieser hat hier eine sehr untergeordnete Rolle. Hier ein Beispiel zur 50/50 EV-Methode, wo der FGR% keine Anwendung findet.

So bestimmen Sie den Planned Value (PV): Beim geplanten Start des Arbeitspaketes werden die ersten 50% des BAC dem PV zugeschrieben. Die zweiten 50% werden beim geplanten Abschluss dem PV zugeschrieben. Während der gesamten Dauer erhöht sich der Planned Value jedoch nicht. Der Planned Value nimmt automatisch den Wert 100% an, wenn das geplante Enddatum des Arbeitspaketes in der Vergangenheit liegt.

So bestimmen Sie den Earned Value (EV): Beim EV wird gleich vorgegangen wie beim PV. Dabei sind jedoch der effektive Start und das Ende des Arbeitspaketes maßgebend für die Gutschrift. Beim effektiven Start des Arbeitspaketes werden die ersten 50% des BAC als EV gutgeschrieben. Während der restlichen Dauer des Arbeitspaketes erhöht sich dieser Wert nicht. Wenn das Arbeitspaket fertiggestellt ist, werden die verbleibenden 50% der budgetierten Kosten dem EV gutgeschrieben. Die „50/50 EV-Methode“ ist im Wesentlichen ein Kompromiss aus der 0/100 EV-Methode und der Schätzung des Fertigstellungsgrades.

50-50_EV_MethodeNur bei der der „Prozent Fertiggestellt EV-Methode“ wird der effektive FGR% verwendet. Diese Methode ist eine subjektive EV-Methode. Sie wird auch „Relative Methode“ oder „Supervisor’s Estimate“ genannt. Diese Methode wird bei längeren Arbeitspaketen angewendet, ist jedoch nicht die bevorzugte Methode zur Bestimmung des Earned Values. Der Fertigstellungsgrad kann bei dieser Methode einen beliebigen Wert zwischen 0 und 100 annehmen. Bei der „Prozent Fertiggestellt EV-Methode“ bestimmt der Control Account Manager oder die für das Arbeitspaket verantwortliche Person den Planned Value und schätzt den Fortschrittsgrad der erledigten Arbeit.

Die Vor- und Nachteile dieser Methode sind offensichtlich. Die Schätzungen sind nur so gut wie der Schätzer selbst. Es ist bekannt, dass Risiken meistens unterschätzt werden und dass die Projektmitarbeiter, aber auch der Projektleiter, eher Optimisten sind beim Schätzen des Fertigstellungsgrades. Deshalb werden erfahrungsgemäß oft zu hohe Werte für den Fertigstellungsgrad geschätzt.

Kommen wir zur eigentlichen Frage zurück: Wie bestimme ich den Earned Value des Gesamtprojektes? Der FGR% hat hier offensichtlich nichts zu suchen! Eigentlich hätte ich gar nicht so viel schreiben müssen, der Fragesteller hat ja die Antwort schon selbst gegeben. Summieren Sie die Earned Value aller Arbeitspakete des Projektes und so haben Sie den EV des Gesamtprojektes. Summerieren Sie alle Planned Value des Projektes und Sie erhalten Sie den Planned Value des Gesamtprojektes, auch „Budget at Completion“ (BAC) genannt. Was ist denn jetzt der Fertigstellungsgrad es Projektes? Genau, Sie haben es vermutlich erraten: Dividieren Sie die Summe der Earned Values durch den Planned Value (bzw. BAC) des Gesamtprojektes und Sie erhalten den FGR% des Projektes. Hier kommt der FGR% wieder ins Spiel, aber erst am Schluss – und jetzt mache ich auch Schluss.

Es ist immer wieder gut sich mit Earned Value Management Basics zu beschäftigen. Haben Sie Fragen zu EVM, dann kontaktieren Sie mich. Ich freue mich auch zu Kommentaren zu diesem Beitrag.

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Das Problem mit dem Verdrängen von Risiken – ein VW Problem?

Risk aheadDas VW Diesel Projekt ist gescheitert! Es wurden innerhalb von Tagen Milliarden Euros vernichtet und es werden noch Milliarden an Strafzahlungen hinzukommen. Was war Schuld an diesem Desaster? Was meinen Sie? Nein, es war eigentlich nicht direkt die Schummel-Software zur Emissionskontrolle! Was war es dann? Machen wir mal eine kurze Pause und kommen später nochmals auf VW zurück.

Warum scheitern denn so viele Projekte? Auf diese Frage gebe ich immer wieder die gleiche Antwort: „Projekte scheitern an Risiken!“ Die Probleme in Projekten entstehen durch Risiken, denen man keine, oder zu wenig Beachtung geschenkt hat. Vielleicht hat man die Risiken in der Risikoanalyse nicht entdeckt, das ist möglich. Aber sind wir mal ehrlich: Sind wir nicht oft unendlich optimistisch, wenn es um Projekte geht – und sehen dabei immer nur die guten Seiten? Aber oft kommt ein ganz anderer gewichtiger Faktor hinzu. Die Risiken werden einfach verdrängt! Ich behaupte: Risiken verdrängen ist der grösste Feind für den Projekterfolg. Sie glauben mir nicht?

Wie viele Führungskräfte des VW Managements wussten schon vor Monaten oder Jahren von der Schummel-Software zur Emissionskontrolle? Vermutlich einige und wahrscheinlich auch solche auf hoher Management-Stufe. Diese Softwarelösung wurde implementiert, um VW Dieselfahrzeuge im Abgasverhalten besser darzustellen als sie eigentlich waren und auch um den US-Markt mit Diesel-Fahrzeugen zu erobern. Waren sich die Manager dem Risiko dieser Softwarelösung bewusst? Was meinen Sie? Ich nehme mal an, auch bei diesen Projekten wurde eine Risikoanalyse gemacht und ich vermute auch das Risiko dieser Software wurde dabei besprochen. Da waren ja hochintelligente Ingenieure und Manager am Werk. Das Problem war dann aber vermutlich, man hat die Risiken heruntergespielt, Miesmacher zum Schweigen gebracht und die Risiken dann einfach verdrängt, nach dem Motto es passiert schon nichts? Kennen Sie das? VW wird da kein Einzelfall sein. Handeln Sie nicht so. Machen Sie es bei Ihrem Projekt besser!

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Negative und positive Zeitabstände zwischen Vorgängen sind meisten nicht sinnvoll – Warum?

Negative und positive Zeitabstände zwischen Vorgängen, bzw. Arbeitspaketen werden in Projektplänen recht oft verwendet – und dies meist mit gutem Vorsatz. Was viele Projektleiter nicht wissen, sie sind keine gute Planungspraxis und meistens nicht notwendig. Hier zwei einfache Beispiele:

Negative_positive_Zeitabstände

(AP5=Arbeitspaket 5,   EA= Ende-Anfang Beziehung)

Bei negativen Zeitabständen (Lead) startet der Nachfolger eine gewisse Zeit bevor der Vorgänger beendet ist. Es wird 10 Tage bevor die Projekt-Grobplanung beendigt ist schon mit dem Business Case schreiben angefangen. Negative Zeitabstände werden oft benutzt um die Projektdauer zu verkürzen (fast tracking), damit Arbeiten parallel ausgeführt werden können.
Bei positive Zeitabständen (Lag) kann der Nachfolger (Successor) nicht direkt nach dem Vorgänger (Predecessor) starten. Der Vorgang „Uhr aufhängen“ kann erst nach einem positiven Zeitabstand von 2 Tagen starten, nachdem der Vorgang „Wand streichen“ abgeschlossen ist und die Wand trocken ist.

Negative und positive Zeitabstände scheinen zwar auf den ersten Blick eine gute Funktionalität bei der Projektplanung, aber wenn man diese genauer anschaut, dann sind sie eigentlich sehr oft überflüssig oder werden sogar missbräuchlich verwendet – auch haben sie meist einen signifikanten Einfluss auf die Projektdauer.
Ich zum Beispiel habe früher positive Zeitabstände als Sicherheitspuffer zwischen zwei Vorgängen eingefügt und so den Projektplan künstlich verlängert, oder den Zeitabstand benutzt, um den zweiten Vorgang an einem bestimmten Tag zu beginnen. Nicht gut! Zu Puffer lesen Sie im nächsten Abschnitt mehr.

So vermeiden Sie negative und positive Zeitabstände

Negative Zeitabstände werden oft bei lange dauernden Vorgängen verwendet. Das Problem ist hier aber, dass der zweite Vorgang einige Tage oder Wochen vor dem vorhergesagten Ende des ersten Vorganges startet. Wie können Sie mit dem zweiten Vorgang starten, wenn Sie gar nicht genau wissen wenn der erste Vorgang tatsächlich endet? Sie wissen sicher, wie das mit dem Vorhersagen ist? Best Practice ist, dass jeder Vorgang nach einem definierten, Ereignis oder Ergebnis eines anderen Vorganges startet. Deshalb sollten Sie bei langen Vorgängen auf negative Zeitabstände verzichten und splitten diesen Vorgang dort auf, wo ein definiertes Ergebnis stattfindet. Hier ein Beispiel:

Negative_positive_Zeitabstände_vermeidenPositive Zeitabstände sind weniger kritisch, aber auch hier können Sie zusätzlich einen weiteren Vorgang einfügen, der zum Beispiel die Wartezeit darstellt, denn EA+5 gibt nicht den Grund für den Zeitabstand an. Nicht sachgerecht verwendet, verfälschen positive Zeitabstände die Berechnung des freien Puffers und verunmöglichen die Berechnung des kritischen Pfades.
Mit dem Aufteilen von länger dauernden Arbeitspaketen können Sie auch den Projektfortschritt besser bestimmen und das macht für Sie auch das Projektcontrolling einfacher.

Ich habe die folgenden Amerikanischen Planungs-Guidelines in früheren Artikeln beschrieben. Die raten von positiven und negativen Zeitabständen ab und empfehlen z.B. auch generell nur Ende/Anfang Beziehungen zu verwenden.

The GAO Schedule Assessment Guide (GAO)

The Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG)

Weiter Artikel zu diesen Planungs-Guidelines:

How to be a Master Scheduler

Projektplanungs-Guidelines und managementgerechte Projektpläne

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