Earned Value Management

Entstehung von Earned Value Management
Earned Value Management (EVM) als Controlling- und Führungsinstrument nimmt einen immer größeren Stellenwert im Projektmanagement und der Unternehmensführung ein. Die Akzeptanz für EVM ist in den angelsächsischen Ländern hoch. Sie steigt jedoch auch in den europäischen Ländern, unter anderem aufgrund von einer höheren Akzeptanz des PMBOK_® des PMI und der stark zunehmenden Zertifizierungen zum PMP.

Das amerikanische Department of Defense (DoD) war der Wegbereiter für EVM. Für das DoD waren die milliarden-teuren Programme schon immer ein risikoreiches Geschäft. Man wurde immer wieder konfrontiert mit überoptimistischen Leistungsversprechen für Kosten oder Liefertermine. Die hochentwickelten Waffensysteme wurden zwar meist geliefert jedoch manchmal zu drastisch höheren Kosten als zu Beginn geschätzt und mit größeren Lieferverzögerungen.

Eine Art Earned Value Methode wurde schon im späten 18. Jahrhundert von Industrie-Ingenieuren in amerikanischen Fabriken angewendet. Der Grundgedanke des modernen Projektmanagements und von EVM geht jedoch auf die großen Vorhaben der USA während des zweiten Weltkrieges zurück. Die NASA und das DoD waren schon damals, und sind auch heute noch, die Schrittmacher des modernen Projektmanagements. Dies war auch beim Earned Value Management so.

Die U.S. Navy entwickelte in den 50-er Jahre die Planungs- und Controllinginstrumente PERT und PERT/cost. Daraus entwickelte dann das DoD in den 60-er Jahren die Methode Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), dass 35 Kriterien umfasste, welche Minimumanforderungen an ein Projektmanagement-System stellten. Im Jahre 1996 waren dann die neuen 32 Earned Value Management System Kriterien (EVMS) in einer einfacheren, verständlicheren Form fertig gestellt und wurden im Mai 1998 in die Norm ANSI/EIA 748 „Earned Value Management Systems (EVMS)“ übernommen.

Für das DoD war Earned Value Management ein außerordentlicher Erfolg, denn die durchschnittliche Kostenüberschreitung fiel von 20% Mitte der 60er Jahre auf nur noch bei 5,5% im Jahre 1999.

Earned Value Management Definitionen
Die verschiedenen Earned Value Management Bezeichnungen führen nicht selten zur Verwirrung. Oft wird Earned Value Analysismit Earned Value Management gleichgesetzt, was aus meiner Sicht nicht korrekt ist. Da „Analysis“ nur einen kleinen Teil dieser Management-Methode beschreibt. Oder man spricht von Earned Value Management und meint damit den Earned Value mit ein paar Kennzahlen wie CPI und SPI. Auch dies ist nicht ganz korrekt, denn Earned Value Management umfasst einiges mehr.
Die drei verschiedenen Earned Value Definitionen, die in diesem Buch verwendet werden, haben alle Ihre eigene Bedeutung. Die folgende Abbildung stellt die Hierarchie der Begriffe dar.

Earned Value Management System (EVMS)
Ein Earned Value Management System ist eine Anzahl von integrierten Prozessen, welche die definierten Normen und Kriterien implementiert. Die Norm ANSI/EIA-748 (Earned Value Management Systems) definiert dafür entsprechenden Richtlinien. In seiner einfachsten Form kann EVMS ohne Software implementiert werden. Software ist lediglich ein Mittel zum Zweck und erhöht die Produktivität, erlaubt eine wirtschaftlichere Implementierung von EVM und erleichtert das Managen von komplexen Projekten. EVMS ist keine Software.

Earned Value Management (EVM)
Earned Value Management ist ein Program Management Werkzeug, das Projektumfang, Termine und Kostenparameter integriert. Dies erlaubt eine umfassende Projektüberwachung mit verschiedenen Kennzahlen sowie Prognosen über die Projektendkosten und den Projekttermin.

Earned Value (EV)
Der Earned Value ist der budgetierte Wert der aktuell vollendeten Arbeit. Wird der EV mit der geplanten Arbeit und den aktuellen Kosten verglichen, so können die Leistung und der Fortschritt des Projektes bestimmt werden.

EVM – mehr als nur Kennzahlen
Earned Value Management ist eine strukturierte Projektmanagementmethode, die folgende vier Hauptaufgaben hat:

1.   Definiert die Basis für die Leistungsmessung (Performance Measurement Baseline)
2.   Misst, analysiert und stellt die Leistung des Projektes dar
3.   Zeigt Plan- und Budgetabweichungen während der Projektdauer
4.   Macht Vorhersagen über das Projekt-Enddatum und die Projektendkosten