Neue Homepage von Roland Wanner

Anfangs 2016 habe ich eine neue Homepage erstellt, die nicht mehr auf WordPress.com läuft, sondern auf einer self-hosted Site auf WordPress.org. Schauen Sie vorbei bei http://www.rolandwanner.ch/

Diese Umstellung hat für Sie einige grosse Vorteile:

• Die Website konnte für Sie viel umfassender gestaltet werden
• Mit verschiedenen Plug-Ins erhalten Sie Informationen besser dargestellt.
• Es wird keine Werbung eingeblendet

Der einzige Nachteil für mich ist, das Self-Hosting und die Domain kosten jedes Jahr etwas. Aus meiner Sicht hat sich aber die Umstellung mehr als gelohnt. Das heisst, diese Site https://proconis.wordpress.com wird nicht mehr länger unterhalten.

Kommen Sie auf die neue Site  http://www.rolandwanner.ch/ und lesen Sie die neusten Beiträge und Sie erhalten kostenlos ein E-Book von mir.

Kaufen Sie zu einem günstigen Preis meine Bücher als PDF hier: http://www.rolandwanner.ch/meine-bucher/

Project Management with SharePoint

On 1 January 2017 I published my new ebook „Project Management with SharePoint“. This books shows you how to make your project management more efficient with SharePoint. It is a summary of practical tips and tricks from my experience with SharePoint in projects and programs gained in the recent years as a senior program office manager.

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Make Your Project Management More Efficient

During an average eight-hour workday, each project team member spends about 45 minutes looking for information on the network share, in the email inbox, in project folders – or the information is stored in colleagues computer or the file cabinet. This search for information could have been spent better for more productive project work. More time is lost by project team members due to poor document management practices, inefficient project communication standards and ineffective project collaboration tools.

This book gives responsible staff in program offices or project managers practical proven tips to set-up and customize SharePoint in a way to be more efficient in their projects and programs. It describes valuable information to solve common problems and pitfalls project managers, admin and users encounter. This book is not a guide to learn SharePoint from scratch, but rather deals with important functionalities relevant to project management.

Who Should Read This Book?

This Book is intended to make the life easier for project managers and project office staff, who have to set-up and administrate SharePoint sites in projects and programs.

I consider myself not a SharePoint expert but I am an expert in project management and know, how to use SharePoint to make projects more efficient.

The content in this book is aligned primarily to SharePoint 2010 but most of the content may also be used in SharePoint 2013

This book should only complement information from other comprehensive SharePoint books and is not a guide to learn SharePoint from scratch and not for first time users of SharePoint.

e-Book 80 Pages PDF, Color

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Das Projekttagebuch hilft erinnern

Können Sie sich noch erinnern?

Finden Sie es als Projektleiter abwegig ein Projekttagebuch zu führen? Haben Sie überhaupt schon einmal von einem Projekttagebuch gehört? Wenn nicht, dann ist es Zeit ein nützliches, aber sehr unterschätztes Hilfsmittel im Projektalltag kennen zu lernen.

Können Sie sich noch erinnern, was für Entscheidungen im letzten Kundenmeeting getroffen wurden, wann Sie Ihre Forecast für die Projektkosten angepasst haben, wer beim letzten Baustellenbesuch vom Kunden anwesend war und was die Kerndiskussionspunkte waren und wie das produzierte Produkt genau aussah? Viele Fragen, bei denen die Antworten in der Vergangenheit liegen und oft schwer direkt aus dem Gedächtnis heraus beantwortet werden können.  Als Projektleiter hatte ich vor einiger Zeit auch die Erfahrung gemacht, dass ich nicht mehr genau und sofort nachvollziehen konnte, wann wir in den letzten Monaten unsere Financial Forecast für das Projekt angepasst haben. Es hat mich dann einiges an Zeit gekostet die E-Mails des letzten Monate durchzuschauen. Das war für mich der Schritt zum Projekttagebuch.

Der Rückhalt wenn man sich rechtfertigen muss

Im Privaten sind Tagebücher nicht mehr so aktuell wie früher, aber bei Vielen immer noch ein unentbehrliches Werkzeug. Sie haben die Aufgabe den Tag zu verarbeiten und das Wesentliche, was einem bewegt hat, festzuhalten.  In einem Projekt ist es sehr ähnlich. Jeder Projektleiter sollte wissen, was an einem hektischen Tag Wesentliches passiert ist. Wie viele Projektleiter kennen Sie, die ein Projekttagebuch führen?

Wenn man bedenkt, wie vergesslich wir sind, dann ist es erstaunlich, wie sich die Vorgesetzten und Auftraggeber auf Ihre Projektleiter verlassen. Spätestens wenn man sich vor seinem Chef oder vor dem Kunden rechtfertigen oder schnell Auskunft geben muss, wird das Gedächtnis ohne Tagebuch massiv strapaziert. Das Tagebuch ist nicht nur wichtig für den Projektleiter, sondern auch für seine Vorgesetzten und das Unternehmen selbst. Es kann entscheidend sein vor Gericht, kann im schlimmsten Fall vor der Insolvenz bewahren oder für einen guten Weihnachtsbonus sorgen. Nur wer die passenden Informationen zeitgerecht bereit hat kann kompetent auftreten und sich und sein Unternehmen verteidigen oder schützen.
Es gibt Unternehmen oder Organisationen, die schreiben Projekttagebücher und deren Inhalt vor, speziell im Baubereich.

Was gehört in das Projekttagebuch?

Was in ein Projekttagebuch gehört kann man in einem Satz sagen: Schreiben sie alles auf, was Ihre potentielle Projektdurchführung, Leistung, Kosten und Profitabilität betreffen kann. Alles was auf Sie zurückkommen und Sie und Ihr Unternehmen beissen könnte.

Besonders bei externen Projekten kann ein Tagebuch für Sie ein wertvolles Hilfsmittel sein. Sie zeichnen den Arbeitsfortschritt, die örtlichen Bedingungen, Nutzung von Arbeitkräften und Ausrüstung, die Fähigkeit (oder Unfähigkeit) des Auftragnehmers/Auftraggebers seine Arbeit/Mitwirkungspflichten zu verrichten. Alles das können wertvolle Informationen sein, um die Ereignisse des Projektes genau zu rekonstruieren,  um potentielle Ansprüche (Claims) zu vermeiden, und um Schäden verschiedener Art zu verhindern. Hier ein paar Beispiele, was in ein Tagebuch gehört:

• Wetterbedingungen, welche das Projekt, das Produkt oder die Crew beeinflussen
• Beobachtungen über die Leistung von Betrieb/Material/Maschinen
• Bemerkungen über den Projekt/Baufortschritt, Abwesenheiten von Contractor Personal
• Jegliche Störung in der Projektdurchführung
• Sitzungen mit Management/Kunden/Projektteam (Teilnehmer, Entscheidungen)
• Zusammenfassung von Gesprächen, besonders mit Auftragnehmern, Suppliern etc.
• Aufzeichnung von Meinungsverschiedenheiten und Streitfällen (mit Auftragnehmern) bezüglich Qualität, Terminen etc.
• Grössere Änderungen in Plänen und Verträgen. Notwendige Änderungen und nachfolgende Massnahmen
• Änderungen an Projektbudgets

Überall, wo etwas physischen produziert wird (z.B. im Bau, Engineering) , sind Fotos ein besonders wichtiges Dokumentations- und Beweismittel und unterstützten geschriebene Tatsachen. Bei Digitalfotos sind in den Exif-Daten des Fotos normalerweise Datum und Zeit und bei besseren Kameras auch Geo-Daten gespeichert. Das hilft natürlich.

Das Tagebuch wird ein wichtiger Bestandteil sein, wenn das Projekt mit Audits, Ermittlungen oder Gerichtsverfahren konfrontiert ist oder sich andersseitig rechtfertigen muss. Die Aufzeichnungen sollten genau und komplett sein und sollten nur Tatsachen und keine persönliche Meinung enthalten.

Die Tatsache, dass ein Ereignis nicht aufgezeichnet wurde weisst darauf hin, dass es nicht eingetreten oder unbedeutend war und kann die Glaubwürdigkeit des gesamten Logs gefährden.

Wie sieht das Tagebuch aus?

Früher waren Tagebücher tatsächlich Bücher. Heute werden diese meistens ersetzt durch elektronische Hilfsmittel. Die Grundanforderungen an ein Tagebuch sind einfach: Die Software sollte eine gute Suchmaschine haben jederzeit verfügbar sein, mindestens auf dem mobilen Rechner (Notebook), aber noch besser auch auf dem Mobile Phone und Tablet. Aus meiner Sicht eignet sich z.B. Google Sheets (Excel Online) sehr gut dazu. Folgende Attribute sollten mindestens vorhanden sein: Datum/Zeit, Aktivität. Weitere Felder könnten sein: Ort, Kunde, Schlagworte, Labels, Kategorien, Termin, Status etc.

Mit den Such- und Filterfunktionalitäten dieser Software finden Sie schnell die gesuchten Informationen (wenn Sie tatsächlich vorhanden sind).

Das gibt viel zu viel Aufwand!

Was gibt mehr Arbeit: Stundenweise Informationen zusammensuchen, in langen Rechtfertigungs-Sitzungen herumdiskutieren, vor Gericht erscheinen, einen neuen Job suchen etc. oder jeden Tag 5-10 Minuten niederzuschreiben was an diesem Tag passiert ist? Machen Sie es, Sie werden es sicher einmal brauchen!

Earned Value Management ist mehr als Earned Value Analyse

Earned Value Management (EVM) besteht aus mehr als nur ein paar Kennzahlen und wird im deutschen Sprachgebrauch sehr oft fälschlicherweise „Earned Value Analyse“ gleichgestellt (siehe auch deutsches Wikipedia). Der Bereich „Analyse ist jedoch nur ein Teilbereich von Earned Value Management.

Wie es der Ausdruck schon sagt, handelt es sich um eine Management-Methode, die Planung, Überwachung und Steuerung umfasst, also ein Fachgebiet des Projektcontrollings ist. Dies definieren auch eindeutig die 32 EVMS-Kriterien nach EIA-748, die absichtlich sehr grob gehaltenen sind.

Earned Vaue Management Definitionen

Die drei verschiedenen Earned Value Definitionen, die in EIA Norm definiert sind, haben alle Ihre eigene Bedeutung, welche auch das PMBOK übernommen hat. Die folgende Abbildung zeigt die Hierarchie der Begriffe.

Die Hierarchie der EVM-Begriffe

Earned Value Management System (EVMS)

Ein Earned Value Management System ist eine Anzahl von integrierten Prozessen, welche die definierten Normen und Kriterien implementiert. In seiner einfachsten Form kann EVMS ohne Software implementiert werden. Software ist lediglich ein Mittel zum Zweck und erhöht die Produktivität, erlaubt eine wirtschaftlichere Implementierung von EVM und erleichtert das Managen von komplexen Projekten. EVMS ist keine Software.

Earned Value Management (EVM)

Earned Value Management ist eine Methode, die es Auftraggebern und Auftragnehmern ermöglicht Kosten, Termine und technischen Fortschritt sichtbar zu messen. Dies erlaubt die entsprechende Leistung aktiv zu managen. Die Norm EIA-748 (Earned Value Management Systems) definiert dafür entsprechenden Richtlinien.

Earned Value (EV)

Der Earned Value ist der budgetierte Wert der aktuell vollendeten Arbeit. Wird der EV mit der geplanten Arbeit und den aktuellen Kosten verglichen, so kann die Leistung und der Fortschritt des Projektes bestimmt werden.

Die Earned Value Management Kennzahlen

Wenn von Earned Value Management gesprochen wird meint man oft nur den Earned Value (EV), Planned Value (PV), Actual Cost (AC) und ein paar weitere Kennzahlen – dies weil man sich meistens nicht tiefer mit dem Thema beschäftigt hat. Weiter gefasst geht EVM weit über die Kennzahlen hinaus bis zur Projektmanagementkultur im Unternehmen: Will man überhaupt die Transparenz die Earned Value Management bietet?

Was ist der Kern von EVM? Der Kern von EVM ist der Earned Value selber. Ohne den Earned Value zu bestimmen können Sie EVM mit all seinen Kennzahlen nicht gebrauchen. Die Kennzahlen, die sich nachher aus dem EV, AC und PV berechnen sind dann wichtig, um den Zustand des Projektes/Teilprojektes oder Arbeitspakete zu bestimmen.

Der EIA-748 EVMS Standard

Dass sich Earned Value Management nicht nur mit Analyse beschäftigt, sieht man auch an den Anforderungen an ein Earned Value Management System, die im EIA-748 Standard in 5 Kapiteln beschrieben sind:

1. Organization
2. Planning, Scheduling and Budgeting
3. Accounting Considerations
4. EVMS Analysis and EVMS Management Reports
5. Revisions and Data Maintenance

Im Kapitel 4 des EIA-748 EVMS Standard werden Regeln bezüglich der Datenanalyse und Management beschrieben. Kernaussage dieses Kapitels ist:

• Compare Planned Budget with Earned Budget for work accomplished
• Compare Budget Earned and the Actual direct Cost for the same work
• Identify significant differences between both planned and actual cost performance and provide the reasons for the variances in detail needed by program management

Wenn Sie sich tiefer mit Earned Value Management beschäftigen wollen, dann empfehle ich Ihnen mein Buch „Earned Value Management: So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver“. Es ist das umfassendste und meistverkaufte Buch in deutschen Sprachraum über Earned Value Management.

Haben Sie Fragen zu Earned Value Management so kontaktieren Sie mich einfach.

Die meistverkaufen Projektmanagement-Bücher

Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, welche deutsch­sprach­igen Projektmanagement-Bücher sich am besten verkaufen? Dies nahm mich als Autor solcher Bücher natürlich auch Wunder und schaute bei Amazon nach, welche am meisten verkauft werden.

Das Verkaufsranking der Amazon Bestseller jeder Buch­kategorie (hier Projektmanagement) wird stündlich aktualisiert. Das heisst, was Sie auf der Amazon-Seite sehen ist nur eine Momentaufnahme. Meine Amazon Top-20 zeigen den Durchschnittsrang über 3 Monate, was viel aussagekräftiger ist.

Hier finden Sie nicht nur eine Top 10 sondern sogar die 20 meistverkauften Projektmanagement-Bücher (die Amazon Top-20) bei Amazon.de im dritten Quartal 2015. Diese Bücher wurden zwar am meisten verkauft, dass heisst aber nicht zwingend, das es die besten Bücher über das Thema Projektmanagement sind.

Diese Projektmanagement-Bücher werden am besten verkauft

Scrum, Agiles Projektmanagement und Klassiker

Wenn Sie die Rangliste anschauen, dann fällt Ihnen sicher auf, Scrum und Agiles Projektmanagement verkaufen sich gut. Es sind aber auch Bücher in den Top-20, die schon Klassiker sind: speziell „Der Termin“ und „Bärentango“ von Tom DeMarco oder „Überleben im Projekt“ von Klaus D. Tumuscheit.
Das Buch Projektmanagement für Dummies profitiert natürlich vom guten Brand „für Dummies“. Offensichtlich sind auch Bücher in den Top-20, die an Universitäten und Schulen verwendet werden und sich darum gut verkaufen.

Ich habe mich natürlich gefragt, warum sind meine Bücher nicht unter den Top-20? Das liegt natürlich daran, das Projektcontrolling, Earned Value Management und Projekt-Risikomanagement Nischenthemen im Projektmanagement sind. In Ihren Nischen sind die Bücher immer unter den Top-10 und dies freut mich natürlich.

Wollen Sie eines meiner Bücher kostenlos lesen und dann auf Amazon.de eine Rezension darüber schreiben? Ich freue mich auf Ihre Anfrage über das Kontaktformular!

Was ist der Nutzen des Projektmanagement-Plans?

Wo schauen Sie nach, wie in Ihrem Projekt neue Ressourcen „an Bord genommen” werden, d.h. eingestellt und eingeführt werden, wie das Risikomanagement funktioniert, wie und wann Meetings sattfinden, wie die Projektorganisation aussieht, wie die Qualität im Projekt gemanagt wird usw.? Das steht alles im Projektmanagement-Plan.

Im diesem Blog-Beitrag haben Sie den Unterschied zwischen “Schedule” und “Plan” kennengelernt. Heute geht es um den Projektmanagement-Plan (PMP). Dieser ist aus meiner Sicht das am meisten unterschätzte, aber zentrale Projektmanagement-Dokument. Ich behaupte mehr als 50% aller Projektleiter kennen das Dokument nicht, oder wissen nicht, warum sie ein solches Dokument erstellen sollen. Oft hört man auch: ”Solch ein Overhead, viel Aufwand, wenig Nutzen!” Oder: “Wir müssen dieses Dokument machen, weil es das zentrale PMO so will”.

Definition des PMP

Der Projektmanagement-Plan ist ein formell abgenommenes Projektmanagement-Dokument, dass definiert, wie das Projekt ausgeführt, überwacht und gesteuert wird. Es kann einen oder mehrere Unterpläne enthalten (subsidiary management plans). Das Ziel des Projektmanagement-Plans ist es das Vorgehen zu definieren wie das Projektteam den definierten Projektumfang liefert. Er definiert wie gearbeitet wird, die Zusammenarbeit, Prozesse, Kommunikation, Controlling, Ressourcen etc.

Das Project Office, der Projektleiter und das Projektteam erstellen gemeinsam dieses Dokument, und es wird von diesen und wenn sinnvoll von Schlüssel-Stakeholdern abgenommen.

Was ist der Inhalt des Projektmanagement-Plans?

Je nach Projektgrösse und Komplexität ist der Charakter des PMP verschieden. Bei grossen Projekten stellt er eine Summation der Unterpläne dar, bei mittelgrossen oder kleinen Projekten umfasst er alle Pläne im Detail.

Wie sieht die Struktur des PMP aus und welche Elemente enthält er? Das ist einfach gesagt, er enthält (mindestens) alle Knowledge Areas des PMBOK’s:

• Project Integration Management
• Project Scope Management
• Project Time Management
• Project Cost Management
• Project Quality Management
• Project Human Resource Management
• Project Communication Management
• Project Risk Management
• Project Procurement Management

Wie entsteht ein PMP?

Es gibt Unternehmen die haben bereits eine Vorlage für den PMP, bei dem die Struktur schon vorgegeben ist. Auch die Projektmanagement-Prozesse sind in vielen Unternehmen bereits gut definiert. Deshalb kann auf entsprechende Prozesse verwiesen werden oder wenn das Projekt Projektmanagement-Prozesse anpasst (tailoring), was oft vorkommt, sollten diese im PMP detailliert beschrieben werden. Der PMP wird meistens schrittweise erarbeitet und stetig ergänzt und konkretisiert.

Was ist der Nutzen es PMP

• Der PMP definiert Richtlinien und Methoden, damit jeder im Projekt weiss, was das Projekt erstellt, nach welchen “Regeln” das Projekt “funktioniert“ und wie er seine Arbeiten ausführen muss.
• Definiert die Zusammenarbeit und Kommunikation.
• Führt alles Wissen über die Projektführung- und -durchführung zusammen
• Ist ein ideales Hilfsmittel, um neue Projektmitarbeiter ins Projekt einzuführen
• Ist ein zentrales Nachschlagewerk für alle Projektmitarbeiter

Sollten Sie eine Vorlage für einen PMP brauchen, dann kann Ihnen dieses Dokument Ideen liefern (Englisch): Project_Management_Plan_Template

Der PMP ist in Ihrem Projekt aktives Wissensmanagement. Was sind Ihre Erfahrungen mit dem PMP. Schreiben Sie einen Kommentar zu diesem Beitrag.

Der neue GAO „Schedule Assessment Guide“ als Weihnachtsgeschenk!

In meinem Bog-Beitrag „How to be a Master Scheduler“ vom 21. August 2014 habe ich schon einmal über den GAO Schedule Assessment Guide geschrieben. Heute schon, am 22. Dezember, erhalten wir als Weihnachtsgeschenk die Version 1.0 dieses exzellenten Guides. Bevor ich aber auf den Guide eingehe, will ich Ihnen aber zuerst kurz das GAO vorstellen.

Das GAO – der “Congressional Watchdog“

Das US Government Accountability Office (GAO) unterstützt als unabhängige Behörde, unter anderem, den Kongresses bei der Kontrolle der öffentlichen Mittel der U.S. Bundesregierung und deren Behörden, und wird deshalb oft auch „congressional watchdog“ genannt. Das GAO überprüft, wie wirkungsvoll die Regierung das Geld der Steuerzahler ausgibt. Um die öffentlichen Mittel effizient zu nutzen, müssen die Regierung (und deren Contractors) wirkungsvolle Management-Praktiken und Prozesse einsetzten, um die milliardenschweren Regierungsprogramme umzusetzen und deren Performance zu messen. Von Gesamtbudget beansprucht unter anderem alleine das Department of Defence mehr als 500 Milliarden Dollar pro Jahr für Projekte und Programme. Eine Aufgabe des GAO ist es, die grossen Programme der Regierung zu reviewen, Reports darüber für den Kongress zu erstellen und Verbesserungsmassnahmen zu empfehlen.

Der Best-Practice in der Projektplanung für alle Projekte und Programme

GAO Schedule Assessment Guide

Als Unterstützung für diese herausfordernde Aufgabe wurde im März 2009 der erste GAO Cost Estimating and Assessment Guide publiziert, als Best Practice, Kostenschätzungen zu entwickeln, zu managen und zu validieren.

Der GAO Schedule Assessment Guide ist der dazugehörige Guide, der den Best-Practice darstellt, wie Projektpläne entwickelt, unterhalten und validiert werden.

Am 22. Dezember 2015 wurde nun die finale Version des GAO Schedule Assessment Guide publiziert. Seit dem Exposure Draft vom 30. Mai 2012 wurden unzählige Verbersserungen in diese Dokument implementiert. Nach meiner Ansicht ist dies wirklich die beste Guideline (Inhaltlich und optisch), die den Best-Pratice in der Projektplanung beschreibt. Und der Guide ist kostenlos! Für jeden, der sich mit Projektplanung (Scheduling) beschäftigt sollte dies eine Muss-Lektüre sein. Das einzige was Sie können müssen ist Englisch.

Weitere Artikel über Projektplanung finden Sie hier: http://www.rolandwanner.ch/category/projektplanung/

Ich wünsche Ihnen schöne Weihnachten und freue mich wie immer über Kommentare zu diesem Artikel!

Unterschätzen Sie den Aufwand für die Projektplanung nicht!

Projektplanung sieht einfach aus, braucht aber für ein grösseres Projekt viel Erfahrung. Was Projektleiter sehr oft unterschätzen ist der Aufwand, den die Projektplanung erfordert. Deshalb wird diese oft nur sehr vereinfacht erstellt, ohne viel Mehrwert für das Projekt.

Ich habe schon in verschiedenen Unternehmen bei Projekten mitgearbeitet, war im Program Office tätig oder verantwortlich für das Projektmanagement eines grösseren Unternehmens. Dabei konnte ich einige Erfahrungen sammeln wie Projekte geplant werden.

Während der letzten Jahre habe ich schon einiges gesehen: Projektpläne auf Excel, in Microsoft Word und in verschiedenem Deaillierungrad auf MS-Project oder in einer anderen Projektplanungssoftware. Alle diese Pläne hatten nur einen Zweck: Das Projekt sicher und ohne viel Umwege ans Projektziel zu führen. Ob jeder dieser Pläne wirklich seinen Zweck erfüllt hat weiss ich leider nicht – habe jedoch meine Zweifel.

Was ist eigentlich die Grundaufgabe des Projektplans?

Ein Projektplan sollte folgende W-Fragen beantworten: Was, Wann, Wer, Wieviel?

1. Was muss gemacht werden? (Aktivitäten)
2. Was ist die Reihenfolge der Aktivitäten? (Verknüpfungen)
3. Wann muss es gemacht werden? (Meilensteine, Grobtermine, Einschränkungen)
4. Wer macht es? (Ressourcen)
5. Wieviel Aufwand gibt es? (Dauer, Termine)
6. Was kostet es?

Wenn Sie diese Fragen im Projektplan abbilden, dann umfasst Ihr Projektplan: Aktivitäten, Verknüpfungen, Meilensteine und Einschränkungen, Ressourcen, Aufwände, Termine und Kosten.

So etwas in Excel abzubilden ist zwar machbar, aber sehr aufwändig, besonders wenn Sie dann etwas ändern müssen und sich zum Beispiel Aktivitäten verschieben. Deshalb kommen Sie für ein grösseres Projekt nicht darum herum eine Projekplanungssoftware einzusetzen. Primär müssen Sie die Software nehmen, die Ihre Firma anbietet und dies wird sehr oft Microsoft Project sein, obwohl es auch andere, gute und teilweise kostenlose Planungssoftware gibt. Es ist nicht unbedingt relevant, welche Planungssoftware Sie verwenden, sondern dass Sie überhaupt eine verwenden, die einfach bedienbar ist und Sie diese richtig einsetzen.

Projektplanung sieht einfach aus, braucht aber Erfahrung und gibt Aufwand

Projektplanung sieht einfach aus, aber wenn Sie ein grösseres Projekt planen müssen, wie z.B. ein mehrjähriges Engineering-Projekt, ein Software-Integrationsprojekt mit mehreren hunderten von Aktivtäten, dann braucht dies sehr viel Erfahrung in der Planerstellung. Da genügt ein 3-tägiger MS-Project Kurs nicht.

Was aber noch mehr unterschätzt wird, ist der Aufwand einen solchen Plan zu erstellen und zu unterhalten.

Ich habe im Program Office eines grossen Software-Integrationsprojektes gearbeitet, dass pro Jahr ca. 15 Millionen Euro kostete und mehrere Jahre dauerte. Unser relativ grober Projektplan hatte pro Jahr etwa 600 Aktivitäten. Wenn Sie einen solchen Plan erstellen, betreuen, überwachen und zukünftige Aktvitäten weiter aufgliedern, so müssen Sie eine Person zu 100% dafür einsetzen. Wie schon gesagt, Projektleiter unterschätzen den Aufwand für die Projektplanung oft massiv und machen dann nicht selten Vereinfachungen, welche den Nutzen des Projektplanes stark schmälern.

Hier gebe ich Ihnen meine besten Tipps zur Projektplanung:

Die 10 wichtigsten Merkmale einer guten Projektplanung

Als Projektleiter sollten Sie mindestens die folgenden 10 Punkte bei der Projektplanung speziell beachten:

1. Involvieren Sie das Projektteam in die Projektplanung
2. Definieren Sie SMARTe Projektziele
3. Planen Sie nur so detailliert wie Sie später auch überwachen wollen.
4. Definieren Sie Meilensteine, die einen überprüfbaren Fortschritt darstellen
5. Planen Sie weit in der Zukunft liegende Aktivitäten nicht zu detailliert
6. Machen Sie die Arbeitspaketdauer kürzer als eine Reporting-Periode
7. Jedes Arbeitspaket erhält eine detaillierte Arbeitspaketbeschreibung
8. Planen Sie an kritischen Stellen im Projektplan Zeit-Reserven
9. Planen Sie Budgets für Unvorhergesehenes
10. Identifizieren Sie Risiken während der Projektplanung

Der Detaillierungsgrad des Projektplanes ist abhängig von der Projektgrösse, der Dauer und dem Risiko des Projektes. Aber fast noch wichtiger: Planen Sie nur so detailliert wie Sie später auch überwachen wollen.

In einem nächsten Beitrag werde ich Ihnen über meine Erfahrungen mit der Ressourcenplanung  berichten.

Weiter aktuelle Artikel finden Sie auch auf http://www.rolandwanner.ch

Was haben Sie für Erfahrungen mit der Projektplanung gemacht? Welches ist für Sie der wichtigste Punkt in der Projektplanung? Schreiben Sie einen Kommentar zu diesem Beitrag und geben Sie Ihre Erfahrungen weiter. Vielen Dank!

Earned Value Management bei Aufträgen der Amerikanischen Regierung

Earned Value Management hat in Europa noch eine sehr geringe Verbreitung. In den USA hingegen ist EVM schon seit Jahrzehnten etabliert, inbesondere wegen der Amerikanischen Regierung und des Department of Defence (DoD).

Das DoD und die Regierungsstellen in den USA waren die ersten systematischen Anwender von EVM. Danach verbreitete sich EVM laufend in verschiedenen Industriebereichen. Entweder wurden Auftragnehmern des DoD in der Industrie EVM vorgeschrieben, oder Unternehmen erkannten selbst die großen Vorteile dieser Methode. Im folgenden Abschnitt finden Sie ein paar Daten, damit Sie sich eine Vorstellung von der Geschichte und Größe des DoD machen können.

Das DoD das älteste Unternehmen Amerikas und größtes Unternehmen der Welt

Das DoD (Department of Defense or Pentagon), das Amerikanische Verteidigungsministerium, bezeichnet sich als ältestes Unternehmen Amerikas und größtes Unternehmen der Welt. Das „War Department“ wurde 1789 und das „Department of the Navy“ 1798 gegründet. Heute umfasst das DoD folgende Bereiche: Army, Navy, Marine Corps, Coast Guard und Air Force. Das DoD hatte im Finanzjahr 2011 ein Gesamtbudget von 664.8 Milliarden Dollar und 2’130’000 Angestellte. Davon arbeiteten ca. 473’000 Personen in über 146 Ländern und auf hoher See. Vom Gesamtbudget entfielen über 79.1 Milliarden Dollar auf Research, Development, Test, and Evaluation (RDT&E) und über 140 Milliarden Dollar auf die externe Beschaffung. Im RDT&E-Budget sind z.B. Programme wie das Mulit-Misson Flugzeug Osprey V-22A, welches 40 Milliarden Dollar kostet und der F-35 Joint Strike Fighter (JSF), welcher über 388 Milliarden Dollar Entwicklungskosten verschlingt. Der erste Prototyp des F-35 folg im Jahre 2006 und wurde im Jahre 2015 zum ersten Mal ausgeliefert. Mehr Informationen zu diesem riesigen Projekt erhalten Sie unter der Internetadresse:

http://www.airforce-technology.com/projects/

Wenn man die Budgetzahlen des DoD ansieht, dann ist es kein Wunder, dass das DoD in der Vergangenheit und auch heute noch der Schrittmacher des modernen Projektmanagements ist. Dies trifft im Speziellen auf Earned Value Management zu.
Hier eine Übersicht über das DoD 2016 Budget:

http://www.defense.gov/News/Special-Reports/FY16-Budget

Hier erhält man einen Einblick, was für Aufträge das DoD täglich vergibt:

http://www.defense.gov/News/Contracts/Contract-View/Article/626771

Earned Value Management zeigt beim DoD seine Wirkung

Nur sehr selten hat eine große Kostenüberschreitung bei einem DoD Projekt zum Abbruch eines Projektes geführt – obwohl die durchschnittliche Kostenüberschreitung Mitte der 60er Jahre bei 20% lag. Die durchschnittliche Kostenüberschreitung bei nicht-DoD Projekten vergleichbarer Größe und Komplexität war meistens grösser.
Der Erfolg des DoD bei der Reformierung von EVM zeigte sich in den Resultaten deutlich. Im November 1999 war die gesamte Kostenüberschreitung bei hundert der größten und risikoreichsten Projekte nur 5,5% oder $1,2 Milliarden. Die Projekte waren zu diesem Zeitpunkt durchschnittlich zu 66% vollendet und repräsentierten einen Zielwert von $72.8 Milliarden .

EVM beim DoD, Behörden und in der Industrie

Im Juli 2006 wurden die Beschaffungsvorschriften der US-Behörden an­gepasst, inklusive der darin beschriebenen EVM Anforderungen. Diese neuen Vorschriften gelten für alle Regierungsaufträge ab 1. Oktober 2006. Die neuen EVM-Anforderungen spezifizieren zum Beispiel neue Grenzen, ab denen eine EVM-Strategie angewendet werden muss, um für einen Auftrag in Frage zu kommen. Das Resultat daraus könnte sein: Keine EVM-Implementierung – kein Auftrag!

Im September 2015 hat das DoD die Grenze, ab welcher ein validiertes EVMS angewendet werden muss von $50 Million auf $100 Million erhöht.

Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht, wie EVM in den USA angewendet wird. Auf der linken Seite sehen Sie die kleineren und größeren Unternehmen, insbesondere aus der Privatindustrie. Hier bestehen oft keine Vorgaben, in welchem Detaillierungsgrad EVM anzuwenden ist. Tendenziell werden kleinere Unternehmen den Aufwand geringer halten, größere Unternehmen werden umfangreichere Vorschriften definieren. Für sehr große, risikoreiche. Projekte sollten jedoch klare Vorschriften erlassen werden. Dabei sollte man auch einen größeren Detaillierungsgrad in der Anwendung und im Reporting definieren.

EVM-Anwendung und Reportingvorschriften

Auf der rechten Seite der Abbildung sehen Sie wie EVM beim DoD angewendet wird. Für Projekte >$20 Mio. und einer Dauer von mehr als 12 Monaten sind klare Rapportierungsvorschriften definiert. Ein Hauptelement dabei ist der Cost Performance Report mit Format 1 und 5. Zusätzlich ist ein EIA-748 konformes EVMS anzuwenden. Risikoreiche Projekte haben auch unterhalb dieses Betrages nach diesen Vorschriften zu rapportieren. Sehr große Projekte mit Kosten >$100 Mio. haben ein konformes und validiertes EVMS nach EIA-748 anzuwenden und rapportieren mit dem Cost Performance Report (CPR) mit den Formaten 1 bis 5. Das DoD empfiehlt EVM nicht anzuwenden bei Firm-Fixed Price Verträgen (FFP) und Level of Effort, unabhängig vom Dollarbetrag.

Obwohl Earned Value Management die beste Projektcontrolling-Methode ist und vernünftig angewendet sehr erfolgreich ist, fehlt in Europa ein eigentlicher Treiber, wie es die Amerikanische Regierung in den USA ist. Wie wird sich Earned Value Management in Europa weiterentwickeln? Was meinen Sie? Ich freue mich auf Kommentare zu diesem Beitrag.

Hat das Risikomanagement bei VW versagt?

Kürzlich wurde ich angefragt: „ Welche Fehler wurden im Risikomanagement bei VW gemacht und welche Erkenntnisse können daraus gezogen werden?“

Ich habe in den vergangenen Jahre immer wieder mit Risikomanagement-Abteilungen zu tun gehabt, aber in diesem Fall kann ich als aussenstehender nur spekulieren, was da passiert sein könnte.

Das Risikomanagement bei Unternehmen

Grundsätzlich ist es so, dass auch in Deutschland das Risikomanagement im Unternehmensbereich schon seit vielen Jahren ein wichtiges Thema ist:

„Seit dem 1. Mai 1998 sind Aktiengesellschaften in Deutschland durch das Gesetz zur „Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) aufgefordert ein unternehmensweites Überwachungssystem einzurichten (§ 91 Abs. 2 AktG). Auch ist auf die Risiken der zukünftigen Entwicklung im Lagebericht einzugehen (§ 289 Abs. 1 HSG). Zusätzlich wurde die Haftung der Unternehmensleitung, des Aufsichtsrates und der Wirtschaftsprüfer erweitert …..“

Quelle: Wikipedia: Gesetz_zur_Kontrolle_und_Transparenz_im_Unternehmensbereich

Wurde die „Schummelsoftware“ vom Risikomanagement identifiziert?

Auch VW hat sicher eine grosse Risikomanagement-Abteilung, die sich mit allen Unsicherheiten beschäftigt, welche den Konzern bedrohen könnten. Die Frage ist nun, wurden die Risiken mit der „Schummelsoftware“ bei den Dieselmotoren und das „CO2-Problem“ identifiziert? Waren diese Risiken der Risikomanagementabteilung bekannt? Da gibt es nur zwei Varianten Ja/Nein

JA: Dann bin ich ziemlich sicher, dass die Risikomanagement-Experten von VW das Risiko ernst genommen haben und das Unternehmens-Management über die möglichen schwerwiegenden Folgen informiert hat.

Nein: Die Risikomanagement-Experten wussten von gar nichts und haben mit Ihren regelmässigen Risiko-Identifikations-Sessions keine möglichen Risiken in dieser Richtung erkennen können und niemand hat ein Risiko dieser Art gemeldet.

Im Risikomanagement identifizieren ja eigentlich nicht die Risikomanagement-Experten der Risikomanagementabteilung die Risiken, sondern sie managen den Risikomanagement-Prozess, d.h. unterstützen die Mitarbeiter und das Management im Managen ihrer Risiken und helfen mit, dass das Risikomanagement Wirkung zeigt und der Risikomanagement-Prozess eingehalten wird.

Clean Diesel USA war sicher ein wichtiges Projekt

Die Markteinführung des Clean Diesel in den USA war sicher ein grosses Projekt von VW. Ein Projekt, dass einen grossen Profit versprach und die Manager und Projektleiter forderte diesen Profit auch zu liefern. Die Entwickler und Führungskräfte kannten die strengen Abgaswerte, die es in den USA einzuhalten waren. Die damals vorhanden Technologie, um diese Abgaswerte einzuhalten war vermutlich noch zu teuer und hätte den Profit diese Projektes vermutlich stark gefährdet. Der Druck von „Oben“ bezüglich Kosten/Gewinn und Markteinführungstermin war wahrscheinlich so gross, dass man zu einer „Schummellösung“ griff, um das Projekt nicht zu gefährden. Jetzt ist natürlich die Frage, war diese Schummellösung nur einem kleinen Kreis von Entwicklern und Projektverantwortlichen bekannt oder wie hoch oben im Management war dies ein Thema.

Kommen wir zurück zum Risikomanagement. Es sollte eigentlich allen involvierten Managern bekannt gewesen sein, dass massive Strafen drohen, wenn Amerikanische Gesetzte übertreten werden. Dass haben z.B. auch die Schweizer Banken erfahren, die mehrere Milliarden Dollars an Bussen in den USA zahlen mussten weil sie Steuergesetzte übertraten. Haben die Manager und Ingenieure bei VW wirklich spekuliert, dass der Schwindel nicht entdeckt wird? War man wirklich so naiv? Unbegreiflich!
Was war jetzt aber die Rolle der Risikomanagement-Abteilung? Da kann ich halt wieder nur spekulieren.

1. Das Risiko war bekannt und wurde vom Unternehmensrisikomanagement an die Unternehmensleitung rapportiert. Diese hat das Risiko zur Kenntnis genommen und nichts unternommen.
2. Das Wissen über die Schummelsoftware wurde von den Ingenieuren und Management so geheim gehalten, dass es nie ein Thema im Risikomanagement war, bis die ersten Untersuchungen in den USA bekannt wurden.

Was meinen Sie? Eine Tatsache ist, Profitgier (hohe Bonusse und Sondervergütungen), besonders beim Management verdrängt Risiken und irgendwann gibt es immer einen grossen Knall, dies war 2007/2008 bei der Finanzkrise so, die mit der Immobilienblase (Subprimekrise) in den USA startete und wird auch bei VW so gewesen sein.

Eines frage ich mich trotzdem, wie konnte man so naiv sein.

Was meinen Sie? Wie war die Situation beim Risikomanagement bei VW ?